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顾客细分

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软件介绍

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  顾客(客户)细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的一种将顾客分类的方法,其理论依据主要有两点:顾客特征与顾客反映。

  并不是所有顾客的需求都相同,只要存在两个以上的顾客,需求就会不同。由于顾客需求、欲望及购买行为是多元的,所以顾客需求满足呈现差异。

  任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求,这不仅缘于企业自身条件的限制,而且从经济效应方面来看也是不足取的。因为,企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场,集中企业资源,制定科学的竞争策略,以取得和增强竞争优势。

  它既是客户关系管理(customer relationship management, CRM )的重要理论组成部分,又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一,为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。

  顾客细分理论原理是:每类产品的顾客群不是一个群体,根据顾客群的文化观念,消费收入、消费习俗、生活方式的不同细分新的类别,企业根据消费者的不同制定品牌推广战略和营销策略,将资源针对目标顾客集中使用。

  建立协作关系,使营销和客户服务部门能够与IT经理合作,保证所有人都能明确细分的目的,以及完成细分的技术要求和限制

  虽然高级数据库、营销自动化工具和细分模型对客户细分工作很重要,但各公司还必须拥有精通客户细分的人才,这样才能准确分析模型,最终制定出有效的营销和服务战略。

  如果企业要最大化地实现可持续发展和长期利润,就要明智地只关注正确的顾客群体,因为企业要获得每一位顾客,先前都要付出一定的投入,这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此,要通过价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分,找寻到哪些顾客是能为企业带来赢利的,哪些顾客不能,并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报,企业的长期利润和持续发展才能得到保证。

  在消费者研究中,一般通过人口特征和购买历史的调研可以找到顾客忠诚的蛛丝马迹。一般而言,通过别人推荐而购买的顾客比因广告影响而购买的人要更忠诚;以标准价格购买的顾客比以促销价格购买的人更忠诚;有家的人、中年人、和乡村人口更忠诚,高流动人口忠诚度低。找到了目标消费群就可以知道企业要把价值给谁,及到底要给什么价值。比如美国USAA保险公司的顾客保留率达98%,简直高得不可想象,因为该公司有一个稳定的顾客群:军官。虽然军官保险的利润不是很高,但由于公司满足了这一群体的特定需求,使得顾客保留率很高,维持的成本很低,公司的利润也就很可观。

  我们有必要根据顾客对企业的价值来细分顾客。衡量顾客对企业的价值可以有很多方法,计算顾客的终身价值是一个切实可行的方法。所谓顾客终身价值是指顾客作为企业顾客的周期内为企业的利润的贡献的折现总和。影响顾客终身价值的最重要的两个因素是计算周期和贴现率。一般而言,在贴现率不变的情况下,顾客成为企业顾客的周期越长,那么纳入计算的顾客价值就越多,顾客的终身价值就越大;计算周期一定的情况下,贴现率越高,未来的收益就越不值钱,则顾客终身价值就越小。

  随着数据库技术的发展,尤其是数据挖掘和数据仓储技术的发展,使得顾客价值评估成为可能。相比较而言,金融服务部门、电信服务部门根据顾客价值进行市场细分的可能性就大一些。

  如客户的地域分布,客户的产品拥有,客户的组织归属——企业用户、个人用户、政府用户等。通常,这种分层最简单、直观,数据也很容易得到。但这种分类比较粗放,我们依然不知道在每一个客户层面,谁是“好”客户,谁是“差”客户。我们能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费能力更强。

  内在属性行为客户的内在因素所决定的属性,比如性别、年龄、信仰、爱好、收入、家庭成员数、信用度、性格、价值取向等。

  在不少行业对消费行为的分析主要从三个方面考虑,即所谓RFM:最近消费、消费频率与消费额.这些指标都需要在账务系统中得到。但并不是每个行业都能适用。在通信行业,比如说,对客户分类主要依据这样一些变量:话费量、使用行为特征、付款记录,信用记录、维护行为、注册行为等。

  按照消费行为来分类通常只能适用于现有客户,对于潜在客户,由于消费行为还没有开始,当然分层无从谈起。即使对于现有客户,消费行为分类也只能满足企业客户分层的特定目的。如奖励贡献多的客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策,则要做更多的数据分析工作。

  2、不要有渠道差异。客户从不同渠道获得的产品信息都应该是相同的。每个直接接触客户的员工都能够随时知道产品推荐信息并传递给客户。

  3、提供直接接触客户的员工有针对性的、可执行的对策。不要把仍需解释的信息提供给他们。应准确地告诉他们对客户来说哪种产品是最适合的。

  4、在客户细分之初,应给销售人员提供最佳名单,确保高成功率。不断抓住机会扩大消费者名单,并给出每个消费者的“购买可能性”评分,以帮助销售人员了解客户可能接受的程度。

  6、由高级管理人员负责推动客户细分。若公司仅仅在一个产品线推行细分,公司就有可能忽略部分客户的感受;若由总公司而不是某一部门负责,客户细分就有可能不太受预算的制约。

  7、自小处着手,再不断扩大。开始把客户粗略地分成几个大类,然后再逐渐进行更细致、更准确地划分。但是不要等到一切都尽善尽美了再去做,要先迈出第一步

  北京前门全聚德烤鸭店是北京全聚德烤鸭集团的起源店(老店),创建于1864年,以经营传统挂炉烤鸭蜚声海内外,是京城著名的老字号。1993 年,全聚德成立股份公司,前门店进入股份公司,当年的营业收入是4500万元,至2001年12月16日,前门店的年营业收入已达到9000万元,企业用了8年时间在硬件没有什么大的改变的条件下,营业收入翻了一番。对于一些新兴产业来说,这个进步可能并不算什么,但对于一个受诸多限制的国有体制餐饮企业来说,却是一个很大的飞跃。前门店总经理沈放说,餐饮行业是劳动密集型行业,每一分钱的利润都是厨师一刀一刀切出来、服务员一句句话讲出来的,非常不容易。8年来,前门全聚德店靠专业技术、科学管理、菜品创新和诚信营销在2600平方米的餐厅内创造了接近顶峰的辉煌:

  全店900个餐位,平均每个餐位实现年销售收入10万元;全店400名员工,平均每个员工实现年销售收入22.5万元?在整个餐饮业处于领先地位;曾创造过餐饮单店日销售67.7万元的全国最高纪录。其经营策略是——攻击型服务。

  所谓“攻击型服务”,就是要求服务员针对不同类型的就餐顾客,提供不同的服务对策。北京前门全聚德烤鸭店按照人的四种不同气质类型,总结了以下具体服务对策:

  1.多血质-活泼型:这一类型的顾客一般表现为活泼好动,反应迅速,善于交际但兴趣易变,具有外倾性。他们常常主动与餐厅服务人员攀谈,并很快与之熟悉并交上朋友,但这种友谊常常多变而不牢固;他们在点菜时往往过于匆忙,过后可能改变主意而退菜;他们喜欢尝新、尝鲜,但又很快厌倦;他们的想象力和联想力丰富,受菜名、菜肴的造型、器皿及就餐环境影响较大,但有时注意力不够集中,表情外露。

  服务对策:服务员在可能的情况下,要主动同这一类型的消费者交谈,但不应有过多重复,否则他们会不耐烦。要多向他们提供新菜信息,但要让他们进行主动选择,遇到他们要求退菜情况,应尽量满足他们的要求。

  2.粘液质-安静型:这一类型的顾客一般表现为安静、稳定、克制力强、很少发脾气、沉默寡言;他们不够灵活,不善于转移注意力,喜欢清静、熟悉的就餐环境,不易受服务员现场促销的影响,对各类菜肴喜欢细心比较,缓慢决定。

  服务对策:领位服务时,应尽量安排他们坐在较为僻静的地方,点菜服务时,尽量向他们提供一些熟悉的菜肴,还要顺其心愿,不要过早表述服务员自己的建议,给他们足够时间进行选择,不要过多催促,不要同他们进行太多交谈或表现出过多的热情,要把握好服务的“度”。

  3.胆汁质-兴奋型:这一类型的顾客一般表现为热情、开朗、直率、精力旺盛、容易冲动、性情急躁,具有很强的外倾性;他们点菜迅速,很少过多考虑,容易接受服务员的意见,喜欢品尝新菜;比较粗心,容易遗失所带物品。

  服务对策:点菜服务时,尽量推荐新菜,要主动进行现场促销,但不要与他们争执,万一出现矛盾应避其锋芒;在上菜、结账时尽量迅速,就餐后提醒他们不要遗忘所带物品。

  4.抑郁制-敏感型:这一类型的顾客一般沉默寡言,不善交际,对新环境、新事物难于适应;缺乏活力,情绪不够稳定;遇事敏感多疑,言行谨小慎微,内心复杂,较少外露。

  服务对策:领位时尽量安排僻静处,如果临时需调整座位,一定要讲清原因,以免引起他们的猜测和不满。服务时应注意尊重他们,服务语言要清楚明了,与他们谈话要恰到好处。在他们需要服务时,要热情相待。

  [提示] 全聚德烤鸭的成功秘诀之一 :细分就餐顾客 餐饮行业提供产品的过程和载体区别于其他产品销售的最大特点,是餐厅产品具有很强的时效性。要求产品在短时间内,最大化满足顾客需求并达到利润最大化。需要强调的是,目前的顾客需求的餐厅产品已并不单指产品本身,而是从进入餐厅大门开始到用餐完毕的整个过程:顾客看到的餐厅设施、闻到的气味、品尝到的菜品、体会到的服务,以及对餐厅整体印象的心理感知等等,都属于产品范畴。餐厅产品在这些方面是否能够被顾客接受,是餐厅产品能否成功销售的关键。全聚德前门店是一家百年老店,核心产品是挂炉烤鸭,由于核心产品的知名度极高,导致竞争对手增加,如今,北京销售烤鸭的餐厅数不胜数,并且价格很低,使老店核心产品的竞争力降低。在这种情况下,老店在坚持核心产品“古老”、“正宗”,“原汁原味”的前提下,从改造产品的其他方面入手,提高了自己的核心竞争力。总经理沈放在餐厅面积不变的情况下,在硬件设施改造上承袭传统文化,将老店变成了人们心目中的“正宗全聚德老店”;在服务上,创造出“攻击型服务”,以细分就餐顾客为切入点,以市场为检验标准,创造出许多受顾客欢迎的创新菜。

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